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據總裁讀書會微信公眾號消息，中國上市公司協會會長宋志平指出，經營之道就是賺錢之道，企業的目標就是實現利潤最大化，實現企業價值最大化。利潤是第一目標，是基礎。企業必須把創造利潤作為生存與發展的基礎。
全文如下：
企業歸根結底是一個經濟組織，企業歸根結底要有效益，企業歸根結底要發展。作為經營者，首先要明白辦企業是為什么。經營之道就是賺錢之道，企業的目標就是實現利潤最大化，實現企業價值最大化。當然，企業還有更多的目標，如員工滿意、為社會做貢獻等。但作為市場的經營主體，企業要實現發展，歸根結底要獲取利潤。
利潤是第一目標，是基礎。企業有了利潤，所有者才會增加投資，銀行才會給企業貸款，企業才能低成本地擴張和發展，員工才能有更好的工作、學習環境與幸福的生活。因此，企業必須把創造利潤作為生存與發展的基礎。
“掌門人”應是“經濟人”
管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經營是做正確的事，主要目的是提高效益。管理是眼睛向內，經營是眼睛向外。現在對企業的一把手來說，既不是當官的，也不是傳統的管理者，一把手應該首先是個經營者，核心能力是經營能力，而經營之道就是賺錢之道。
在當下的時代，企業的主要矛盾已不再是管理問題，而是經營問題，即如何在不確定環境下做出選擇，實現盈利。我不提倡一把手一天到晚泡在車間里，一把手要時刻關注外界最新變化，把經營做好，讓企業賺到錢。當然，賺到錢的不見得都是好的經營者，但賺不到錢的一定不是好的經營者。企業是經濟組織，是營利組織，不會賺錢的人不能做一把手。
我剛到中國建材時，發現一些企業的員工著裝、辦公環境、廠區衛生等都非常整潔，但對業績卻不夠重視。2003年，我去中國建材所屬的一家水泥廠考察。這家水泥廠人才濟濟，培養出了一大批新型干法水泥人才，是中國建材在水泥業務領域出管理、出人才的搖籃。
水泥廠現場管理得不錯，干部們也很有心氣，大家對我的到來非常期待，但沒想到我們卻在經營理念上發生了撞擊。在會議室匯報時，大家講了不少企業發展、企業文化以及省里號召向水泥廠學習的話，卻閉口不談效益指標。我是從北新建材做了五年上市公司董事長過來的，習慣一上來先問效益情況。
我得知企業并不賺錢后對他們說：全省學我們，我們不賺錢，學什么，怎么學?做企業應該效益優先，你們不要把我當成領導，而要當成股東。如果把我當成領導，熱情接待就可以了；但如果把我當成股東，就要把效益講清楚。
這讓我想起剛到中國建材工作時的情景。當時集團的干部們也沒有數字概念，一問就是大概齊，講宏觀，講形勢。這些事情讓我覺得不可思議。在北新工作時，我每天都在想經營上的問題，上個月盈利多少，這個月賺了多少。這是企業的核心，可是很多做企業的人沒有這個概念。
這些事在我腦海中反復回蕩，我覺得這是根子上的事，必須想辦法解決，不然企業的一切都是空談。2003年春節，我就在想干部們為什么沒有績效觀，為什么沒有數字概念，該怎么辦，等等。春節過后的集團年會上，我講話的核心就是企業要創造價值，把盈利作為首要目標。
經過長期熏陶和訓練，中國建材逐步形成了多賺錢為榮、不賺錢為恥的文化，績效觀深入人心，涌現出一批管理優秀、業績優異的“明星企業”，而當年我考察的那家水泥廠也早已成為效益標桿企業。
重組的邏輯是賺錢
中國建材的聯合重組從來不是為大而大、為多而多，而是緊緊圍繞盈利這個目的，從利潤出發，這是前提。不僅如此，我主張只有在明顯能賺錢的前提下才做，如果賺錢的過程說起來和做起來都很復雜或模糊，就應該放棄重組。實際操作中有幾條主要經驗：
1、我們是在行業產能嚴重過剩的情況下實行聯合重組的，重組成本比較低，而且獲得了土地和礦山等資源，相當于“抄底”，這就奠定了獲利的基礎，也是實現盈利的第一個關鍵點。
以重組南方水泥為例，我們之所以選擇在東南經濟區開展重組，主要基于兩個方面的考慮：一是區域選擇。在東南經濟區，浙江在全國率先完成了水泥新型干法生產工藝的技術升級，技術和裝備很先進；湖南、江西、廣西等地市場需求增長潛力大，資源能源條件優越。這些區域間聯系密切、交通便捷，有助于優勢互補。
二是時機選擇。2007年前后，浙江水泥行業由于產能過剩、企業分散、競爭無序等問題，成為全國水泥價格戰的重災區，當地對水泥行業進行組織結構整合的呼聲很高。中國建材抓住時機，順勢而為，扮演起整合者的角色。
2、重組其他水泥企業之后，著重建設核心利潤區，提高產業集中度，增強在區域市場的話語權，使水泥價格合理回升，這是實現盈利的第二個關鍵點。
聯合重組的目的是增加集中度，集中度是價格穩定和企業獲利的前提。行業整合后，由于增加了集中度，穩定了市場秩序和價格，從而確保了行業和企業利潤。只有在減量過程中仍有良好的經濟效益，各方利益才能得到保證，收購溢價和減量損失才能得到補償，去產能和結構調整的任務才能順利完成。
3、后續集中結算、集中采購、集中銷售、降本增效等管理整合措施的實施，可以形成并提高企業的規模效益，這是盈利的第三個關鍵點。
2006年，中國建材在收購徐州海螺僅僅三個月后，就在徐州召開績效管理現場會。會上，我歸納了大家的思路和做法，提出“五化”管理整合方法。后來的“杭州會議”進一步歸納出五化、五集中、五個關鍵指標的“三五”模式。隨著大規模聯合重組的推進，我又進一步精煉出“格子化管控”，以及“八大工法”“六星企業”“三精管理”等管理方法。管理整合關系到聯合重組的成敗，只有做好管理整合才能最終提高企業效益。
作為經濟組織，企業是要盈利的。中國建材既是一家會賺錢的公司，又是一家很值錢的公司。會賺錢，即通過提高區域市場集中度、開展市場競合，穩價保價，使水泥能掙錢。很值錢，是說我們收購的水泥企業，包括土地和礦山，現值已超過2000億元。中國建材的重組涉及四億多噸水泥、近千家企業，按照重置成本計算，我們的收購是非常劃算的。
創新的意義是創造效益
做企業就得有效益，就得賺錢，創新也是如此。創新實際上是商業領域的技術活動，面對市場約束，企業必須做能賺錢的創新，把創新與經濟效益緊密聯系起來，創新沒有效益，也就沒能力投入再創新，燒錢燒到最后，企業都做垮了，創新也就失去了意義。
從企業自身來說，創新的重心不是基礎科學研究，而是技術創新。企業的創新范圍極其明確，研究目的就是要解決什么問題，做什么東西，都是和生產經營、市場變化密切結合的，最后都要落到經濟效益上。
在企業里，我不反對大家研究宇宙奧秘，每個人都有自己的興趣愛好，有強烈的好奇心、喜歡探索未知事物是好事，我也經常看一看最新的科技理論。但我同時認為，研究黑洞、引力波、人的起源這類問題，不是企業創新要聚焦的事情，企業也不可能為此提供專門的實驗室和經費。
不可否認，企業里部分技術人員有科學研究的實力，甚至能帶來足以推動世界科學進步的重大成果。但總的來看，企業還是要發揮技術創新的專長，盯著新產品、新技術、新工藝，解決這些實際問題，這才是創新的立足點。
現在社會上創新創業熱潮如火如荼，我國市場主體總量超過1億戶，日均新設企業超過1.8萬戶，平均每分鐘就有12.5家企業誕生。但大家對創新也有不同的顧慮，覺得創新是天才的專利，做起來不容易；也有人盲目創新，承擔了不必要的風險。
創新究竟要怎樣做？怎樣減少失敗？我主張，開展有效的創新，簡而言之，就是提高創新效率，創造經濟效益，減少盲目、不必要的風險，有效的創新才是好創新。創新不一定都靠高科技，中科技、低科技、零科技也可以創新，這里指的就是商業模式創新。
商業模式創新是企業賺錢的“秘密武器”。曾有中小企業創業者問我：“大家都說，不創新是等死，創新是找死，那用什么樣的創新方式更安全呢?”我給這些創業者們的建議最好是做商業模式創新。因為中國市場很大，賣任何一個東西或搞任何一個商業模式，一旦有市場都可能賺到錢。
像麥當勞、肯德基、星巴克、家樂福等知名企業，都沒有什么特別高的技術，但是通過探索新的商業方法、商業組織，創造了驚人的業績。我國的淘寶、滴滴打車等新業態公司的崛起，也是源于創意的成功、商業模式的成功，就是用平臺思維做事。
企業的競爭不只是技術競爭，更是商業模式的競爭。從中國建材來講，過去這些年我們在商業模式上大膽邁步，探索了不少好方法。比如在成長模式上，大力推進聯合重組，走了一條整合優化的全新成長路徑；在盈利模式上，堅持定價制勝，從“量本利”到“價本利”，大力建設核心利潤區，提高行業和企業經濟效益；在競爭模式上，以“共生多贏”替代“叢林法則”，推動行業競爭的有序化、適度化和良性化；在業務模式上，大力發展新材料產業，積極探索“互聯網+”等模式，加大制造業服務化轉型力度，開拓新型國際化道路，加快邁入高端產業。
堅持盈利的八字原則和五優方針
企業靠什么盈利呢?我覺得主要靠幾點：第一，技術創新，靠產品、技術、服務的領先性來盈利。第二，競爭策略，綜合運用成本領先、差異化、集中化等競爭方式，全面提升競爭力。第三，價格策略，把合理穩定的價格作為盈利的前提。第四，商業模式，即用不同以往的方式，提高價值創造能力。
在上述幾點里，很多人對價格策略不能理解，覺得產品價格是由市場客觀決定的，企業只能適應卻無法左右。赫爾曼·西蒙在《定價制勝》一書中認為，企業不是價格的被動適應者，而應掌握定價的主動權。
做企業不能一味地去降價、拼價格。價格和銷量存在矛盾，最理想的狀態是價漲份額不丟、量增價格不跌。當價格和銷量不可兼得時，我們思考問題的原點應是確保合理利潤，找到價格和銷量之間的最佳平衡點。企業要有一定的市場話語權和定價主動權，否則只能靠天吃飯，像萬頃波濤中的一葉小舟一樣，無法左右自己的命運，一味犧牲價格去增銷量是行不通的。
西蒙先生算了筆賬：一個產品如果減量20%，企業利潤會下降15%，而如果降價5%，企業利潤則減少60%。因此，在丟份額保價格和保份額降價格兩種做法之間，走價格競爭的企業往往都倒閉了。
關于可否用低價策略來贏得競爭的成功，西蒙先生認為現實中能做到低價格高盈利的企業少之又少。我非常認同這個觀點。產品有成本，過度低價競爭容易透發“劣幣驅逐良幣”現象，導致全行業垮掉的例子并不少見。
企業要盈利，產品就要有合理的價格。成本是剛性的，而且是邊際遞減的，企業不可能永遠降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以犧牲質量為代價的。我們應該走高質高價的路線，而不是走低質低價的路線。
好的價格和利潤從哪來呢?我主張“質量上上，價格中上”的八字定價原則和“優技、優質、優服、優價、優利”的五優方針。“質量上上，價格中上”指的是在質量上要有過剩成本，即把產品做得更好些。這樣做雖然要多承擔一些成本，但能因此鑄就品牌和贏得長遠利益；在確保質量的前提下，要保持價格穩定，既不搞價格戰，又要適當讓利實惠，維護客戶的長期利益。如何讓價格中上并能保持盈利呢?這就有賴于“五優”策略，即用好的技術、好的質量和好的服務贏得好的價格與好的利潤。只有好的價格與好的利潤才能支撐好的技術、好的質量和好的服務。
上市公司要提高價值創造能力
作為上市公司最重要的是為股東創造價值，這里既包括要有良好的分紅，也包括要有良好的股價和市值。要讓股價上升，就必須加強市值管理。市值管理如何理解呢?從財務管理的角度看，企業經營的最終目標是增加公司價值，包括內在的經濟效益與外在的公司市值。做大是營業收入、占有率的增長，做強是技術實力和競爭力的增加，做優是利潤和價值增長，包括經營管理團隊側重的內在EVA的增長，以及股東關心的外在MVA(市場增加值)的增長。
相比之下，利潤和收入等內部管理指標只是當期指標，而市值則反映企業的當期指標、未來潛力、在市場中的公司價值，是更高一級的經營目標。從這個意義上講，市值應成為上市公司效益的第一指標。上市公司如何做好市值管理?我想有幾項工作比較重要：
第一，站在戰略的高度統籌市值管理。下一步，國企集團將進一步推動資產證券化，二級公司由非上市公司向上市公司轉變，可以采取分拆方式上市，也可把一些精良的有發展潛力和豐厚效益的業務置入現有的上市公司。同時，效益目標由重視收入、利潤向同時重視市值轉變，建立以市值為導向的管理機制，努力達到公司價值創造最大化、價值實現最優化。
第二，用創新提升企業價值。創新是企業的靈魂，企業市值是企業價值的體現，企業價值的核心就在于創新，因此可以認為市值是創新的外在表現。中國建材以“成為世界一流的建材生產商，為股東創造最大回報”為戰略目標，上市后快速轉動資本運營和聯合重組兩個輪子，深入實施管理整合，大膽開展創新實踐，實現企業價值的大幅提升。
第三，探索建立股權激勵制度。新國九條明確“完善上市公司股權激勵制度，允許上市公司按規定通過多種形式開展員工持股計劃”。這是國企改革中的重要命題，也是市值管理的一個重要方面。
第四，引入市值考核指標。要在現有的業績考核基礎上引入市值考核指標，先期引入相對市值考核，條件成熟時開展絕對與相對市值指標的考核，以增強管理團隊的市值意識和回報股東意識。另外，還要完善公司治理水平，切實樹立股東利益最大化的思想意識，避免出現單純追求短時間內市值最大化的為市值管理而市值管理的做法。
